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“老司机，给你报个喜，我和朋友出来创业了，我们一起开了一家小公司，公司现在还不到10个人，我出任了这家新公司的设计总监。”小梅说。
“恭喜啊兄弟，自己开始当管理者了还开心吗？”小岳说。
“你别说，我还真有个问题没想明白！”
之前啊，我跟过两个公司的设计总监：
一个呢，叫小A，在一家纯设计公司工作，是个对设计非常执着的人，有时候执着到一根筋的地步。做事认真一丝不苟，小到图纸上的花草摆放都可以说出一段文章来，有一次，因为工地上一个房子的石膏线条上的卷草纹的叶子是4瓣而不是6瓣，他在工地现场情绪失控。
但是他手绘特别好，是他谈单时必炫耀的技能包，施工图效果图全都很棒。
他也曾自己创业开过一家小公司，由于没有运营经验和管理不当，没多久就倒闭了，于是又回到原来的公司继续工作，小A他差不多做了十年设计了。
可是呢，所有人都觉的得他工作的非常累，几乎天天泡在公司加班，甚至每天都会听到他抱怨：这个工地工人又把什么做错了，那套施工图助理没画好。自己时常加班画到两三点，身体也越来越不好，但是他就是公司的顶梁柱，公司的作品全靠他来拿……
后来我还在一个很大的工装公司跟过一个总监，叫他小C吧。
小C和小A完全不同，工作上的事情大都交给助理完成，他觉得他的工作范围就是签单、谈单，一般他会说个概念让助理去落实出来，不会亲力亲为，甚至有些不重要的，没有油水的单子他懒得去，叫商务助理帮他谈，自己和朋友出去海钓。
他的目的性很强，他常说：拿多少钱做多少事，人的精力应该花在更有效益的地方上。他不太关心自己有没有作品，甚至他接手的项目连图纸规范都不太好，经常被项目经理吐槽，可是他业绩一直很好，老板也一直很维护他。
老岳，小A和小C我都不太喜欢，一个太累了，一个太滑了，但无可否认他们也都有优点。
现在我自己创业了，我既想拿作品又想做好业绩挣到钱，可我该怎么做好我的新角色呢？”小梅问到。
设计总监是什么鬼？
“兄弟，再次恭喜你，你开始具备一个管理者初步的角色感了。
其实你也意识到了，以上我们讨论的这A、C两个设计总监都并不完美。我们行业里绝大多数的小设计公司的老板会身兼设计总监，甚至设计师。
公司发展再大一些时，老板手下跟随公司时间最长的设计师，会变成公司的设计总监，在家装公司里，为了谈单方便，人人都是设计总监。
几乎每个成功的或不成功的公司里都有设计总监，但是并不是所有公司都明白设计总监到底是做什么用的。”老岳说。
“那么设计总监到底是做什么的呢？
设计总监需要管什么？
需要管理设计师的日常考勤吗？
需要手把手的指导设计师的工作吗？”小梅接连问。
“好问题，我曾经花了好久来反思这个事，最终意识到这是一个管理的问题，是在设计的专业领域进行管理的问题，所以我们称之为:
广义设计管理
随着你在一个职业岗位工作时间的增长，你的能力也会不停的增长，于是无论是你自己创业，还是你的上司，都会要求你更进一步做一个管理者，让你的职业优势、职业价值放大到更大的范围，让你去影响更多的人。
但是绝多大数的设计师，人生当中的全部管理经验来自于上学的时候当小组长、课代表、班长。但是这些过家家式的管理经验是无法转移到现在的工作当中去的，特别是你面对一个看不见摸不着很抽象的对象——专业——时，是不是有种老虎吃天不知从何下口的感觉？
其实我们找不到‘抓手’进行管理的一个原因是：我们不了解我们的设计管理在一个公司中的位置，以及职能范围。”老岳说。
设计总监不是大号设计师
“我们的一些非常优秀的设计师在面对设计技术的时候，非常的驾熟就轻，可是一旦面对设计的管理时就完全蒙圈，不知道该怎么做了。
于是当一个公司在把一个优秀设计师提拔为设计管理者之后，就会失去一个优秀的设计师，同时得到一个糟糕的管理者，于是出现公司和设计师的双输局面。
如果这个设计师自己出去创业就会更糟心，要么就是活不多，公司经营的半死不活。要么就是活挺多的，自己忙的要死要活，可是手下的人天天出幺蛾子，不是干傻事就是辞职，公司总是干不大，因为一旦到一定的工作量或时间，公司的人心就散，像是被诅咒了一样。
我有个朋友曾经给我说:
无论公司忙不忙，总是留不住人，到了一定的点，大部分人就辞职走，还有的挖公司的客户，带着公司的员工走。
为什么会出现这种状况？
就是因为一个优秀的设计师不一定是个好的设计管理者，更不一定是个好的系统的管理者。
经营一家公司不但需要设计做的好还需要一定的管理能力，才能突破你自己个人能力的边界。
所以，设计总监绝对不是大号的设计师，不是设计专业技能好，就可以做好设计管理的，设计管理是一门专业的修炼科目，这需要我们后天学习。”
“老岳，被你这么一说，我才觉得设计管理这么重要，那么设计管理到底包括哪些内容呢？”小梅问。
“好吧，我给你画一张图。” “这张图，涵盖了我理解的宏观设计管理的范围，我们逐个来看一下。“
设计运营
对一家设计公司来说，设计就是这家公司的重要产品，甚至是唯一产品，那么该怎么来运营这款产品呢？首先你要明确的问题是：
你的产品是什么？
一家设计公司的主要资源来源能服务好哪一个领域的需求，那么这家公司就应该做这个领域的产品。
比如，一名学建筑的设计师，对住宅的总体把握、对户型、对住宅地产的开发理解都比较深刻，那么这个设计师做样板间，做住宅地产相关的产品会比较有优势。比如梁志天老师，戴昆老师都是学建筑出身的室内设计师。
再比如，有的公司专门做外婆家这种类别的餐厅，那么这家公司的主力产品就是快时尚的餐饮设计，还有的公司专业做肯德基，麦当劳，有的公司专门做海参馆，我有个朋友专业做发廊。
你看你的资源适合什么产品，你就做什么产品，我有个设计师朋友特别爱健身，他说：我觉得，我做健身房的设计应该是最好的，因为我真的很懂健身，但是我现在还没有机会能把这个喜好和知识转换成产品。
再比如成象设计公司的主力产品就是住宅设计，而且是住宅设计里的样板间设计，而且是样板间设计里，风格偏年轻的样板间设计，无论是奢华还是时尚或者简约，总体调性一定是年轻化的设计。
所以，设计运营的第一步就是要搞清楚你做什么产品，这个产品是什么的问题。”
“小梅你想一下你们公司现在的主要设计产品是什么？你特么千万不要告诉我有钱啥都干啊！”老岳说。
“嗯，我们想做一家做餐饮设计的公司。”小梅说。
“好吧，你能告诉我，你们为什么要选择这个产品方向吗？
你不用急于回答我，你先思考，我接着往下说。
接下来我要要来看设计运营的第二个问题：
你为什么要选这个产品？
前几天一位做设计的朋友打电话给我，这个哥们办公空间做的很棒，酒店设计也很好，新农业的案子最近也接触不少。他现在不知道以后该做酒店设计或办公设计，还是新农业项目。
我帮他分析：现在整个中国房地产已经进入一个新时代里，会有新的玩法和变化，但总的来说不会像前几年那样飞速膨胀了，而酒店设计这个行业里已经有了那么多家好公司，那么多的世界级高手，这些高手集中在一个相对放缓或收缩的行业环境里，肉越来越少，狼还是一样多，那这个行业将来一定竞争非常激烈，即使能舒服的活下去，想开疆扩土也不太容易。
反观，新型农业项目，涵盖了包括酒店民宿等项目，这个行业目前正在飞快的发展，而且处于没有老大和权威的状态，相对的地广人稀，你进去稍微一努力，几年后可能就是全国性的专家了........
你看这就是思考为什么做！当你或你的公司选择某一个类别的设计产品时，一定要从长远的时间维度考虑这个设计产品的生命周期。
比如，一家设计施工都做的家装公司，初期的时候定位为中高端的客户群体，其经营能力、业务能力也非常不错，可是这家公司所在的城市，几年来新房精装修到达了95％以上，原有的分散在很大的市场中定位做中端的家装公司，在一段时间里都被驱赶到了精装无法覆盖的别墅市场，你可想而知这家公司在短时间内面对的竞争压力有多大！
所以有的时候，选择大于努力，一家公司要找到自己的最优产品组合，需要不停的尝试，有时候甚至有运气成分。
好，现在说过了‘是什么’，‘为什么的问题’，我们接下来讨论一下：
该怎么办？
怎么办就是：怎么将规划的产品实现出来？而这个过程就属于设计管理和研发了。
狭义设计管理
我们先来看设计管理，这里所讲的设计管理是狭义的设计管理，说的就是设计工作里的日常管理行为。一般而言，设计管理可以分为3个方面的管理:
1：流程管理
首先，设计这个行业出现在工业革命之后，现代设计就是服务于工业化生产的，工业革命之前的不叫设计叫手工艺。而工业革命的一个标志就是流水线生产，现在的各行各业里，所谓工业化，也就是流水线化，流程化，对每个节点和环节可以实现控制、干预、替换！
设计也一样，所谓的大设计公司其实就是：流程标准且科学，控制缜密，对每一个环节都有专人负责。比如：做概念的就是做概念的、出方案的就是出方案的、搞商务的就是搞商务的、做施工图的就是做施工图的、选物料的就是物料设计师、做软装的也有专门的选款设计师、甚至有打样师。
成熟公司就是把这些流程细化到非常小的一段一段。
这个细分的一段有多大就叫“粒度”。
有了“粒度”之后，公司让这个细化的分工体系运作，哪个环节出问题，找哪个环节的人。
如果你是小公司，你不需要僵化的学习大公司，你可以先在一些你认为非常重要的，你力所能及的领域细化分工和流程，哪怕开始的时候粒度大一点、分工粗一点、都不要紧。
我拿成象设计举例啊，成象设计早期的时候，只是把施工图这个流程分出去了，只有一个人画施工图，和图纸相关的事都是这个人的，后来忙不过来，招了几个人，那这个时候这几个人简单一分，你画这套图，我画那套图。
但是很快发现这几个人水平不一样，有的水平高、画图速度快，有的水平低、慢、错误多，每次都是水平高的要花大量时间给水平差的改图，我们觉得这样不行，于是我们让水平高的人画系统图，让差一点的人，画立面，让更差的人专门标注，这样效率就提高很多。
图纸系统错误少了，立面有点问题改起来也快，再后来，公司的图纸量越来越高，画图的人也越来越多，我亲自去审图已经不可能，我们又必须有人替我做这个工作，于是我们就分化出一个管理岗，专门负责图纸生产的效率和质量，他审图，他对所有图纸问题负全部责任。
同时这个人还要负责与自己工作相关的上下游的对接。
比如方案上先要一比一的按照现场实际状况拉出一个设计方案的草图，把模型建好，其中所有细节也必须建模，必须在草图模型里把设计先营造一遍，这样方案设计会非常肯定自己的东西没有设计死角，而且经得起推敲，而成象设计的要求是不允许施工图的设计师问方案这里做什么样的东西，以及这个东西怎么做？这些内容都应该看草图模型解决掉。
然后方案设计师会和物料设计师一起讨论选材，准备设计的物料样板，软装设计师会讨论软装物料，这些工作都准备充分了，会整理成文档，然后内部交接，签字，由施工图部门分解工作，展开进度，当他们完成工作后，交到我们自己预算部门审核，再次准备交底物料样板，做好施工交底准备。
你看这个就是，一个流程管理从小到大，从粗糙到逐渐的精细化的过程。”老岳说。
“老岳，可是好多小设计公司没有那么多人怎么做流程管理啊？”小梅说。
“小公司人少，处理的工作不是那么复杂。
第一、可以先找出最迫切需要管理的地方，也就是说你最容易犯错误的地方进行细化管理。
第二、开始的时候不用把粒度规划的太小，粗一点没关系。
第三、流程的目的是为了建立控制点，让事有可被量化的基础，然后不一定一个点一个专人，而是可以一个人负责好多点，只要责任清晰的落到相对应的人身上就好。”
2：设计方法管理
“接下来我们聊一下方法管理。任何事都有方法，在普通公司里，这个部分叫做工作方法，在设计公司里这个叫做设计方法，套路大家都有，关键就是科不科学？有不有效？
一家设计公司一定有自己的方法，这个也叫公司内部的知识，有的时候这个知识是隐形的，不能被写下来，被传播。有的时候这个知识是有形的，可以被记录被传播，而能被总结出来可以被记录和传播的知识就是工作方法。
比如，我之前分享的所有文章都是我个人或成象设计的知识总结。
再比如，成象设计始终认为设计就是提供解决问题的方法，是提供问题解决路径的一种努力，所以成象设计在流程上就嵌入了工作方法的管理，成象设计所有的项目都是在这个方法下产生的。
我们从接到一个项目开始就会展开对项目的分析，而且是运用我们自己研发的工具进行分析，从而得出一个相对科学的结论。
举个简单的例子，大家看到成象设计微信号上的作品从排版到信息结构，都有明确的规定和操作方法，就连我们人见人爱的文案，也要有相应的调性规则以及生产工具，目的就是让大家一看就知道是成象设计的作品和调性。
就像著名的麦卡锡公司一样，成象公司也有有自己独特的一套知识的积累和管理体系。比如你们看到的这个就是成象的设计心理学的一张总图，这张图展开讲可以是半本书的信息量，涵盖了我对设计心理学的全部理解和应用。
成象设计心理学图： 正如我之前所讲: 每一家公司都要有自己的差异化价值，这也是客户选择你的原因，那你怎么保证你公司每次的设计思考的深度？保证每个项目都能达到客户期许的价值？我想对有效果的工作方法的复盘、梳理、总结就必不可少。
3：设计品质管理
既然设计是一种产品，那么就一定可被管理，也需要品质控制。
平时我们一提到品质的问题，大家脑海里时常会想到产品质量啊、什么iSO标准认证之类的。那么放到我们设计上，大家可能会想到的是图纸质量啊，设计的好不好看啊，预算控制的好不好啊，客户服务和反馈的是否及时啊之类的问题。
这些问题都对，都属于品质问题，但是更为重要的品控问题不是“好不好”这个范畴的，而是“对不对”这个范畴内的事。
举个例子，成象设计经常说的一句话就是我们不担心设计做的好不好，做的不好了可以改，甚至施工出来了都可以弥补，我们最怕的就是设计没做对，这个情况下是没有任何的回旋余地的，非常可怕。
有一次，我们做一个项目，对客群的定位出现了问题，把一间面积不大，卖给年轻人的房子做的很土豪，后来销售反馈说年轻人来看，都不是很喜欢，但都非常喜欢我们做的另一套偏年轻的样板间。虽然这个土豪风格是甲方强烈要求我们做的，但是我们明知道这个会有问题，但还是没有坚持住自己的原则，最后的结果是，即使你当时听甲方的要求做了，后期有问题，甲方也不会原谅你的，你还不如当时据理力争。 所以，对设计公司品控来说的第一件事是把设计做对，而不是做好。
还记得我之前的（）的文章里的故事吗？你不能强迫一个需要迎合别人审美的客户，去接受一个自我很强的设计。
如果让这样的事情发生就是最大的品质事故，而且无法弥补。
再有，管理本身就意味着取舍。比如，我知道一家非常好的做餐饮的设计公司，他们做的样板间基本惨不忍睹，其实不是因为它们做不好，我相信以他们的能力来死磕来做好一定没有任何问题。
只是因为，他们实在太忙了，而这个项目甲方要求必须他们设计，他们的管理精力、设计精力都达不到，又推不掉，基本就是做到什么样就什么样了。因为他们竭尽全力做好主力产品——餐饮设计——就够了，样板间他们也不打算宣传，也不打算以后做这个类别的设计，于是应付一下就好，反正将来找他们做设计的客户不会因为他们这个样板间没做好而否定他们。
你看这也是对设计品质管理的一个例子：管理是只做最重要的事。
我们在确认了我们做的事是正确的情况下，我们才能展开对事情怎么样才能更好，怎么样才能更优秀的探索。
而这里面最重要的是：要先建立起来标准！
什么是规范的标准？多年前我到一家家装公司工作的时候，开展的第一项工作就是统一大家的CAD图框和标准、以及在图纸空间的画法、线形颜色等等........
大家不必要求自己一次把标准建设好，其实一开始简单一点没有问题。首先要先保证大家做到，配合好赏罚措施，然后逐渐完善，逐渐的增加或调整，还可以通过之前所说的流程管理、方法管理，来协调配合品质管理。
比如，每一个环节和节点都要工作自检，上下游工作交接，都要工作人员互相检查。最后你的品质标准，会逐渐的蔓延到你公司或团队所有的角落，于是你也就成了一家有要求的、自律的公司了，逼格瞬间高大。”
“好了，说过了面对当下，面对现在的狭义设计管理，我们接下来聊一下面对未来的设计研发。”
设计研发
一家公司主要的产品升级或业务变迁靠的就是研发，对于设计公司来说就是设计研发。
任何一家设计公司都是从小到大逐步发展而来的，成象设计就是最初从一家画效果图为主的公司，发展成画施工图做精装设计为主的公司，又发展成做样板间为主的公司，而后又在设计公司的基础上发展出了成象软装公司，现在成象又在做内部创业和新产品研发的尝试。
那么，想要从一个产品升级到另外一个产品推动公司的成长，你需要做这么几个事情。 第一就是：
知识生产
我们之前讲过，一家公司想要提供独特的，差异化的价值，必须有差异化的知识，而差异化的知识很难通过别人教给你。
一般情况下需要公司里的知识生产者们不停的探索和积累，比如在上一篇文章《》里曾经讲过，关于对生活、对设计的理解问题，而知识就是不同理解的产物。
那么这种理解其实就是我们所说的洞察。
比如，我们都见过好多牛逼的甚至得奖的戒烟广告，他们无一例外的总是强调吸烟对人对危害，可是这些广告有什么用呢？
哪个吸烟的人不知道吸烟有害健康？而且实践证明从健康角度来聊戒烟这事，根本就是无效的，可是为什么还有那么多广告的设计反复的强调吸烟有害健康呢？难道这个事情里就没有别的洞察了吗？ 直到有一天英国的一个干预青少年吸烟的项目取得了成功，这个项目从一开始就放弃了从健康角度游说别人，而是直接从吸烟这个事情一点都不酷、非常傻的层面上影响年轻人，让刚开始建立社交等级意识的青少年吸烟率大幅降低。 你看这个事情就是一家广告公司的洞察，这背后蕴含了心理学应用的新的认知，同时产生了新的实践的知识。
第二个需要关注的事情是：
工具研发
上面我们在狭义设计管理里讲过，要有设计方法的管理，才能保证效率、品质和高效洞察，那设计工具，工作工具哪里来的？
当然是需要设计管理者自己研发，自己打磨的。
麦肯锡公司是我最崇拜的公司之一，每年这个世界上最牛逼的咨询公司（我把他们形容为不出图纸的设计公司）进入成百上千的大学生，这些学生可以在几年内成长为可以为500强企业服务的职业顾问，而麦肯锡靠的就是其内部的知识工具的研发，让这些新手迅速的进入价值创造阶段。
几乎每个设计师在概念设计阶段的标配就是做一个风格概念的看板。 |
发表于 2016-10-26 17:11:01
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