【蒙汉岳】设计公司能不能没有管理？

只看该作者 · 发表于 2016-10-12 10:57:27

近期我将要分享给大家我的三篇文章。分别是关于“一个时代到底发生了什么？”、“设计公司该怎么变革？”以及“设计师该怎么办？”下面是第三篇文章（此三篇文章均根据岳蒙在成象设计的内部演讲整理而成）

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本期内容提示：

如果你是老板，这篇文章将告诉你如何管理一个设计公司，特别是互联网时代的设计公司，如何充分利用员工的积极性和创新力，同时规避掉人性的贪嗔痴。

如果你是员工，这篇文章会告诉你你对你的公司心有怨念，总觉得自己的付出和回报不正比例，最终成为拖延癌晚期患者的真正原因在哪。

好了，下方高能提示，正文开始。

一个好问题远远好过一个好答案

如果我提出一个问题：5+5=？

你的回答一定是：5+5=10 因为答案只有这一个

那么如果我要是问10= ？+？ (十等于几加几)

那么这个问题的答案就太多了不是吗？

所以有的时候我总是在想，一个好问题远远好过一个好答案，有的时候把问题反过来想会更有收获。

从2010年开始，我和我的小伙伴在奇葩的济南做了一家奇葩的公司——成象设计。我们这家奇葩公司这些年来在创业上遇到的最大的问题本质上都是人的问题，都是管理的问题，这个事对我来说比做设计难的多。当然，后来我才知道，管理工作和设计本质也是一回事，室内设计解决的是室内范围的事，而一个组织的效能问题，同样需要组织设计来解决。

所以通过对过去创业这五年的反思，我给自己提了一个问题：能不能没有管理？

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2015年成象设计进入了一个崭新的创业2.0阶段，我觉得对一个创业公司而言最好的状态是没有管理，不需要管理。因为创业公司的资源和带宽都是有限的，一个公司里一人多用，一人狠用，老板也当牛做马的干，这一般是正常状态。在这个状态里，管理者大部分的CPU和内存都拨付给了验证方向和让企业生存下去的这两件事。我没有那么多的精力和资源再来做管理工作。

此外我回头看了看这几年我所谓的管理，我发现：很多时候，我们把和low的人做斗争当做了所谓管理。

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我们甚至总结出成象设计的经典桥段：

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后来我只要听到员工讲“我知道“这三个字，我就要抓狂，因为我也知道，之后一定是：卧槽，我以为……

有时候想想，这哪里是做管理？分明是在做斗争，分明是在做教育。可是你在创业中，哪里有这个资源和带宽干这种事呢？

有时候管理者总是会以为自己对员工的影响力很大，总是会信心满满的想改造一个人，总是会被机场书店里的领导大师灌输这样的观念：优秀的领导者手里不应该有废材，不应该有无用之人，我想这个想法基本是扯淡。因为你最多能让一个优秀的人变的更优秀，但你绝对无法让一个平庸的人变优秀。一个主动的人，一定是主动学习，主动沟通，主动去处理问题的，和你是否激励他关系不大，因为他就是这么一个人。

当我看到微信上有朋友转发那种《公司请你是来XXXX》那种文章时，我都会问他：“你公司里是不是有这种人？”他说：“有啊，XXX”我说问题不出在培训上，不出在激励上，对于领导者来说问题的本质是：你要问自己，这种不主动的人是怎么出现在你公司的？所以主动性的问题在基础层面是HR的问题，再深一点是吸引具有主动性的优秀的人才的制度的问题。

所以我想，如果创业公司要实现不用管理的话，就是要找到人,找到那个优秀的，万里挑一的人，让这种和SB战斗，又美其名曰的管理的事，不要再发生，还是那句话：上医治未病。

动荡的从0到1

其次，我发现创业这几年来，我犯的最大一个错误是用从1到N的办法，干从0到1的事情。

创业是每天都在面对不确定的事情，也就是说你的商业模式和模型到底行不行是没有验证过的。你并不知道市场和客户认不认可你的产品，所以这就是从0要跨越到1，这个过程是充满动荡和不确定的。就拿我自己来说吧。

2010年我从XX家装公司辞职出来创业，那个时候我并不知道我要干什么，恰好有个样板间的项目，于是就做了。于是就决定以后做样板间吧，可是从那个项目之后我们就没有样板间的项目了，反倒是很多地产的精装修项目来找我们，干了不少的业绩。

于是我们又决定要主攻精装修的设计，可紧接着地产调控，很多公司不做精装产品了，我们被迫又转方向。偶然样板间的项目来找我们做但要求非常高，特别是软装，所以我们决定自己搞软装，就让原来施工图组的一个组长来负责这个事，即使她从来没有做过，我们边学边做，一直做到现在。

我们在2014年又重新的调整了方向，我们要实现基因改造，要迁徙到互联网新大陆，于是我们又开始尝试智能设备的设计。

你看，这个就是创业路上的动荡，基本是一天安稳日子没有过过………我们到现在还在探索怎么才能到1，怎么样才能找到并完成一个可以复制扩张的商业模式。

小公司绝对不是大公司的缩小版

你看从0到1就是如此的波折动荡，一切都是充满了不确定性,而在这个阶段我们唯一确定的就是要首先要找到从0到1的人。我想要在从0到1的阶段里尽量的保持团队的小规模，保持精英化，要人才不要人手，唯有这样才能成本和效率取得最佳的配比。

在我创业之前我所有对管理的理解都是基于我的职业经理人经历。于是很自然，当我创业之后我惯性的用职业经理人的维度来思考管理，问题的关键在于职业经理人不需要通过从0到1的痛苦考验，不需要反复验证追逐成熟的商业模式。

职业经理人只需要做从1到N的事，也就是在一个相对确定的场景，成熟的体系和条件下，复制公司的已有的模式。同样几乎所有的一流商学院，包括哈佛商学院的工商管理课所教授的内容90%也是关于如何做到从1到N的，也就是我们常说的“赢在执行”。而一个创业的要从0到1 的公司，却使用从1到N的方法，这严重的不科学，我想这也就是为什么会有人说：“小公司绝对不是大公司的缩小版”的原因吧。

那么由于我现在干的是一个创业的事情，我每天面对的都是不确定性，我追求的是用最快的速度，最低的成本来试错，所以对我来说成本最低最有效率的是小规模精英团队。同样如果有一天我完成了从0到1的过程，开始从1到N的时候，我反而可以容忍团队里出现有优点但不优秀的人，因为这样的人在优秀的人的领导下，去处理成熟流程下的复制工作室没有问题的。

有优点的人不等于优秀

什么是从0到1的人？就是优秀的人！总的来说就是那个好奇的、好学的、主动的、聪明的人。

很久以来，我搞不清楚有优点的人不等于优秀的人这件事。其实这两类人完全是两个物种和层面。我仔细想了想才发觉，我特么是被畅销书和心灵鸡汤给忽悠了。他们总在告诉我，要善于用人的优点，要识人善用，天下无废材云云。但是这段时间我在完全陌生的领域经历的一些事（我自己亲眼见证了人之间的效能相差千百倍）对我有很大的启发。我现在才逐渐认同乔布斯的两极化人才标准:不是天才，就是狗屎！人人都有优点缺点，凡夫俗子有优缺点，杰出的天才也有，即使是人渣也有优点缺点。有优点不代表是人才，更不代表是优秀卓越的人，所以优点缺点只是人的特质不是本质。优秀的人往往优点和缺点一样大，但优缺点不是判断一个人是否优秀的准则。我个人的判断准则的关键点就是：好奇心，学习能力和主动性，这三点是我所发现的优秀的人共有的特质。