本帖最后由 设计思享 于 2016-3-1 14:29 编辑
现在设计公司对于设计师培训的目的，形式，看法不一。好的培训让设计师终身难忘，受益匪浅，不好的培训只会起到反作用，让员工反感。对于设计师一个自身独特性比较大的职位，设计公司如何形成一个专业有效的培训体系？
大家有话说
@婉露：湖南家装做的比较老和有名的就是鸿扬，有自己的完整一套培训体系，每个新进员工都要培训，由自己部门一个师傅带领，相互签订师徒协议，每一批培训的员工总公司会统一考试几次，合格才可以转正，考试过关的徒弟公司早会进行表扬给他师傅发奖金。
最早鸿扬跟株洲一个大学合作，由大学对员工进行封闭式培训，不管什么部门都在一起培训大内容，再回自己所在公司培训小内容。平时每个月设计部会集体外出讨论培训一次，经费由公司跟签单高的设计师各出一部分。
@李吟：我们公司在设计师培训这方面做的非常不够。对于新进员工，培训内容主要是交代公司的制图规范，基本不涉及设计方法的培训。新进员工接受能力不同，有些还保留着在其他公司实习的不良习惯，不能很快融入团队，提供有效产值。另一方面，公司虽然也会定期组织项目研讨会，材料推广会等，但是影响力不大，经常虎头蛇尾，执行力差。如何让讨论的议题引起共鸣，讨论的项目不要无疾而终，确实很困扰公司的培训制度。时间一长，各个设计师总会以手上有项目很忙为由推脱，久而久之培训机制就名存实亡了。
@裴：觉得培训新人吃亏是因为觉得新人学会了东西就开始好高骛远，要求加薪或者开始想要转移阵地，这让公司觉得在付出了资源甚至情感之后换来的却是员工的不衷心。
但这也和培训模式以及公司bst365最新正规买球有着莫大的关系，如果员工认同bst365最新正规买球和公司的发展模式，员工也是不愿意离职的，毕竟大家都喜欢更牢固的公司关系。如果不做员工培训，企业和员工之间就总是有一层隔膜，不够亲密，理想也就会出现不同，员工也不能成为最忠实于企业的那一批。
培训最终的目的是希望员工能自主的和企业绑定在一起，有共同的追求和目标，共荣，共赢。所以其实就是把员工想要的，和企业想从员工身上得到的，做有机的结合，在同一件事上（同一件事可以指培训）实现各自的目的。
@西府-海棠：传帮带，一人带一个。
@蒙汉岳：培训是一定要有的，我们首先来看一下什么叫系统的培训。系统意味着结构化，培训要跟员工的职业生涯的职业规划结合起来，培训还要跟公司发展阶段、现实中遇到的问题结合起来。我认为培训有三种，一个是基础性的培训一个是引导式培训，借用外部资源/知识导入到企业内部来，这是中间阶段的培训。最高等级的培训是创造性的培训，更像是一次创造的过程，像一个头脑风暴，一群人在一起相互激荡碰撞产生新的认知，这种培训的效率最高。
大家知道其实知识和技能是不一样的，知识是用来做判断的，技能是用来生存的或者说是下意识的脑回路的反应。其实我们设计的工作里面大部分的东西并不完全依赖知识，更多依靠的是技术和技能。因为在生活中有很多有经验的设计师，言拙口笨的他可能讲不出所以然来但是他的东西就是好。那你让他讲为什么他讲不出来，其实这种东西就是技能了，技能是可以通过反复锻炼强化出来的。
一个设计公司培训的内容，我觉得也是分为这两方面。对于绝大多数的底层员工来说，他们需要的是技能，技能必须通过反复练习才能获得。而公司里面的决策者、经营者、管理者他是需要做判断的，这个时候需要知识。一个公司里面角色不同/能力不同，技能和知识的点也不同。
像华为和IBM这样庞大的公司，它可能是两条职业线——管理线和技术线。这两条线是不一样的，公司的培训和管理就应该针对这两条不同线上的人做应对。
培训这块总结一下就是，培训一定要有，要根据不同员工的职业生涯匹配公司的发展战略和，同时在不同阶段你需要对知识和技能展开培训。最重要的一点是上医治未病，如果这个人不对他来到你公司，谁来培训都是然并卵。这个人对了，你几乎不用培训他都可以。
公司里面不同的人是有不同资质的，这个人资质是六十分，那个人资质是八十分，如果你把培训重点放在了八十分的那个人身上，然后他可能马上就变成九十分，从一个优秀的人变成一个卓越的人。但如果你把精力放在了六十分的人身上，他顶多长到七十分。看出什么太大的差异了吗？其实后来我也反思了这个问题，那我就在想这个公司为什么要让那个六十分的人进来呢？我觉得这是个问题，如果我的追求是一个小而美的公司，大家都不想在管理上太累，首先要严把的第一关就是那句话，不要让low逼进来。
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发表于 2016-3-1 12:53:10
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