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做设计十多年了，刚入行是在一个工程公司里打工，服务于公司的工程部，零零散散的做一些设计。后来想着自己出来创业，从最开始帮助别人当枪手画效果图，到逐渐深度的参与到设计当中，最终成为一个设计公司，这中间我大约走了7、8年的时间。 虽然之前在装饰公司工程部的时候，每天都和项目经理打交道，有时候也经常到工地的项目部去，但始终对项目没有一个清晰认知。直到自己对设计公司进行管理，把公司的流程逐步理顺的时候，才开始对设计公司的项目管理有了点清晰的概念。 所以今天不打算说常规的项目，只谈一谈在设计公司内部的针对设计项目的管理。 在成象公司里，我们把设计项目大致分成了前后两个不同的阶段，由团队分工协作来完成设计项目。 在项目的前期——我们的概念方案阶段，设计师的主要任务是梳理需求、整理需求并把需求转换成相对应的设计。虽然很多项目的需求大致是相似的，但是每个项目又都有特殊性，极少有完全一样的。所以这个时候就需要设计师针对不同的项目进行辨别，针对不同的甲方进行沟通，把他们的需求总结归纳出来，把他们的需求变成设计需求。 这个过程就是一个定性的过程。 也许你会问设计需求和需求是一回事吗？还真不是一回事，比方说小明说他想吃排骨，这个就是需求，那么设计师就应该问他，你想吃排骨是饿了？还是馋了？如果是饿了，设计师可以提供个大馒头先给小明，这个解决方案成本低，速度快。如果小明是馋了，那馒头就不行，我们就得问问小明烤鸭行不行，肘子行不行，同时也需要考虑时间成本等等的因素。也就是说小明说想吃排骨就是需求 ，给小明糖醋排骨或馒头就是设计需求，设计需求是对项目的定性，是对需求的转化和挖掘。 在我十几年的设计生涯里面，我做过很多糟糕的案子，自己都不好意思说是自己做的。往往这样的案子都有一个共同的特征就是定性的错误，我们不害怕做的不好，但是我们最害怕做的不对，如果一个项目在前期定性的阶段，在对不对上出现了问题，那后果就太可怕了。 设计师在解决了对不对的定性问题之后，就要面临解决定量的问题了。 这里主要牵扯的是时间、成本等一系列的线性的问题。这部分工作不像前期的创意工作有那么多的不确定性，所以不好管理。因为有比较强的确定性所以存在优化管理的可能，这一部分在我们公司里是被当做管理的重点抓的。 比如设计师概念方案完成之后，我们会有一个小会，我们负责施工图做深化的同事和软装设计师会在一起开会，把前期的项目、需求问题、和甲方沟通过程当中的一些文件资料整理成文档，在会上让大家了解前期的一些状况，这个时候我们整个项目的执行开始进入到项目管理的阶段了，那后期的施工图打算花多长时间？我打算在当中投入多少的人力？这些方案如何执行？图纸离开我们公司之后我们该如何协助甲方去执行？也就是说这个时候我们更多的关注的是定量的问题，关注的是怎么多快好省的达到目标。 这也就是说设计公司里的设计师会在不同的层面，对一款产品或一个设计项目从不同的角度去维护它，在概念时期设计师是更多的对项目进行管理，在对不对层面的是方向性的东西。而后期项目跟进设计师要保证项目的执行，是好不好的问题。所以后期的设计师更像是一个项目经理，他有可能会同时和多个负责方案的设计师沟通，完成他们的项目。 下面谈谈项目执行的问题，所谓项目是为完成一个系定性目标，进行的一次性努力。一次性的潜台词就是项目是有期限的。比方说前段时间我们有一个样板间的项目，因为交图时间和甲方的销售档期没法配合，最终这个项目被叫停了。也就是说错过了这个时间节点，你的一次性的努力是没有用的。项目的负责人要进行资源的调配，要保证在规定的时间范围内把项目完成。 对一个设计公司而言“人”是最重要的生产要素，项目负责人重要的工作就是组织所有相关人“上船”。把人都聚集到这个项目的周边来。 有时间节点和资源后，我们还要做一个计划，把一个整体的的项目分割和粒化。也就是说一个大的项目会被分解成若干个子项目，若干个小节点，以便于管理和对进程的把控。 比方说，一个很大的别墅，可以被分成一层、二层、三层等不同的楼层。如果是一个酒店，我们会把它分成公共区域、客房区、SPA区等等。总之对于要完成的项目，我们要保证所有人都知道最后的终点，知道自己工作的里程碑，知道自己要向谁负责？向谁汇报？ 当然在管理的过程当中，我们可以借鉴工程项目管理上的一些最基本的管理工具，让项目的进程可视化的工具。大家在打战略性游戏的时候，你会看你建造了金字塔的进度到达了什么样的情况，其实这个就是可视化的管理。你一目了然的知道项目进行到了什么样的程度？还会有多少的资源？以及接下来会是什么样？在什么时间里完工。 最简单的方法就是做一个甘特图，大家在工地上经常会见到这样的甘特图。 同时我也会借助一些简单的app，在手机上给大家互通信息，比方说todoist软件。当然微信也是一个非常好的管理工具。 项目管理当中最重要的一点就是项目的复盘，因为任何一个产品，在生产过程当中，总会出现这样或那样的偏差，管理者要非常清晰的认识到这种偏差以及控制好它的度，我们纠正这些偏差，不但让我们可以回顾设计的初衷，同时发现生产（画图）过程中的问题。如果是偶发性问题，设计管理者就会特事特办，针对问题进行普通的求解。如果是普遍发生，管理者就要注意，要解决问题求最优解。比如偶尔的一个不常见的工艺和做法，图纸有点错误，在复盘阶段发现，应该把错误在例会上给其他设计师说明，如果这种做法是在项目中比较普遍，发生概率高，而且大家不熟悉，那么管理者应该创建一个标准做法的图例，以便大家引用。 其实整个项目的管理，也同样追寻PDCA的循环，循环前进。成象公司会把一个项目分成16个步骤，每个环节都要有小的内部检查和确认，并要求责任人签字，当然每个步骤也都有相对应的时间和节点。 |
发表于 2014-10-9 19:58:08
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发表于 2014-10-9 22:32:23
